Karriereentwicklung

Mitarbeiter wollen sich entwickeln, Unternehmen müssen sich entwickeln. Wenn beides zusammenpasst, entwickeln sich Unternehmen und Mitarbeiter miteinander und profitieren voneinander.

In großen Unternehmen gibt es Pläne dafür, wie sich Mitarbeiter entwickeln könnten oder sollten. Die Pläne gehen davon aus, dass das Unternehmen eine mehr oder weniger statische, vorhersehbare, planbare Entwicklung nimmt. Nur dann können Funktionen als dauerhaft in gleicher Weise vorhanden angenommen und beschrieben werden. Und nur dann können Mitarbeiter frühzeitig in Projekte und Erfahrungen entsendet werden, die ihnen später die Übernahme der für sie vorgesehenen Funktion erlauben.

In mittleren und kleinen Unternehmen gibt es solche Karriereentwicklungspläne nicht. Trotzdem werden sie gefordert: Mitarbeitern fordern sie von ihrer Geschäftsführung; Führungskräfte fordern sie von ihrer Personalabteilung; und der Vorstand fordert sie von allen. Weil mittelgroße Unternehmen keine regelmäßigen Rochaden kennen, durch die Stellen systematisch geöffnet und wieder besetzt würden, machen weder Karrierepläne noch Karriereversprechen einen großen Sinn.

Kleine Unternehmen können keine großen Karrieren bieten. Sie versprechen etwas anderes: Den Spaß am Wachstum, das Erfolgserlebnis, beim Aufbau dabei gewesen zu sein, oder die Sicherheit und Beständigkeit des dauerhaft Erfolgreichen.

Mitarbeiterorientierung

Das Thema der Stunde ist der Fachkräftemangel. Früher war das Thema der Stunde die Arbeitslosigkeit. Beide Phänomene sind die beiden Seiten derselben Medaille: Vor einigen Jahren waren Arbeitsplätze knapp, und deshalb standen die Arbeitnehmer im Wettbewerb miteinander. Heute sind die Arbeitskräfte knapp, und deshalb stehen die Unternehmen im Wettbewerb miteinander.

Für die Personalarbeit bedeutet das: Wir müssen alle Prozesse, Maßnahmen und Aktivitäten des Unternehmens vom Mitarbeiter her denken. Wie wollen Menschen heute arbeiten? Wo wollen sie arbeiten? Welche Kollegen wünschen sie sich? Wie wollen sie behandelt werden? Wie abwechslungsreich muss ihre Arbeit sein? Was wollen sie lernen? Welche Werte soll ihr Arbeitgeber verkörpern?

Je mehr ein Unternehmen vom Wissen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängt, um so wichtiger ist seine Attraktivität als Arbeitgeber. Die Attraktivität wird durch diese Faktoren bestimmt: Einflussmöglichkeiten, Lernmöglichkeiten, Kompetenz des Teams, Sichtbarkeit der eigenen Arbeit, Erfolg des Unternehmens und marktübliche Vergütung.

Wenn die individuellen Wünsche der meisten Mitarbeiter befriedigt sind, entsteht im Unternehmen das kollektive Bewusstsein, bei einem guten Arbeitgeber zu sein. Erst dann kann das Unternehmen sich mit dieser Botschaft an den Markt, also an potenzielle Bewerber, wenden.

Rolle

Der Personalmanager bewegt sich in mehreren Spannungsfeldern. Im Innern seiner Organisation sind seine Ansprechpartner Mitarbeiter und Führungskräfte, Betriebsrat und Geschäftsleitung, die  Konzernzentrale und die europäische Zentrale. Die eigene Führungskraft ist Personalleiter, Eigentümer, Geschäftsführer oder Vorstand, oder – in der Konzernstruktur – der Leiter der internationalen HR-Organisation.

Nach außen kommuniziert der Personalmanager mit Behörden und Dienstleistern, mit der interessierten Öffentlichkeit und mit Bewerbern.

Der Personaler agiert als Administrator, Berater oder Stellvertreter. Berater ist er in seiner Rolle als HR-Business-Partner, also in der Diskussion mit Führungskräften, Teams oder Mitarbeitern über Mitarbeiterbelange. Stellvertreter ist er in den Verhältnissen zwischen Geschäftsleitung und Betriebsrat, zwischen Niederlassung und  Zentrale, zwischen Unternehmen und Dienstleistern, zwischen Unternehmen und interessierter Öffentlichkeit sowie im Verhältnis zwischen rekrutierender Führungskraft und Bewerber.

Der Personaler ist nie der Entscheider. Wäre er das, könnte er anordnen anstatt zu verhandeln. Nimmt er seine Rolle nicht mit Freude an oder verfügt er nicht über die in diesen Spannungsfeldern notwendigen Kompetenzen, dann gibt der Personalmanager den einzigen Hebel aus der Hand, mit dem er gestaltenden Einfluss im Unternehmen ausüben kann: seine Überzeugungskraft.

Die komplexen Beziehungsgeflechte, in denen sich Personaler tagtäglich bewegen, sind für Außenstehende weder erkennbar noch nachvollziehbar. Die aktive Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle, dem vorhandenen Umfeld und den eigenen Kompetenzen ist deshalb für den Personaler Pflicht. Die Führungskraft, sofern Nicht-Personaler, erkennt sinnvolle Entwicklungsfelder nicht. 

Die selbstgesteuerte Situationsanalyse und Weiterentwicklung sind deshalb der sicherste Weg zur Verbesserung der eigenen Position – und zu größerer Wirksamkeit des Personalbereichs im Unternehmen.