Wie die Generation Y geführt werden will

Der HR Round Table ist ein Zusammenschluss von Personalern für Personaler. Thomas Buck initiiert und organisiert, ehrenamtlich und nebenberuflich, Vortragsveranstaltungen, Messestände, eine XING-Gruppe und das Magazin "HR Round Table News".

Für die aktuelle Ausgabe des Magazins habe ich einen kleinen Beitrag verfasst. Da das Magazin nicht jedem zugänglich ist, steht er nun auch hier im Blog:

Die Zukunft der Mitarbeiterkommunikation

Als Generation Y bezeichnen wir Menschen, die zwischen 1980 und 1990 geboren worden sind. Die Generation Y (gleichbedeutend mit Millenials) hat andere Wünsche, Bedürfnisse und Talente als jede Generation vor ihr. Freiheit, Unabhängigkeit, Gestaltungsmöglichkeiten und bedingungslose Offenheit sind grundlegende Bedürfnisse dieser Generation. Millenials, die sich einem Arbeitgeber anschließen, suchen Transparenz, Partizipation, Individualität und spielerische Elemente in der Arbeitswelt. 

Wer Millenials als Mitarbeiter gewinnen, binden und erfolgreich führen will, muss Arbeitsabläufe, Strukturen und Kommunikation auf deren Bedürfnisse abstimmen. Alle Interaktionsprozesse, von der Bewerbung über die Steuerung und die Entwicklung bis hin zum Austritt, müssen vom Mitarbeiter her gedacht werden. 

Millennials wünschen sich  eine Kultur der Teilhabe. Informationen werden von ihren Vertretern nicht mehr nur empfangen, sondern selbst geschaffen und versendet. Entscheidungen werden durch Blogs und twitter schneller und nachhaltiger beeinflusst als durch die meisten Demonstrationen in den siebziger Jahren. Welche Nachrichten interessant und wichtig sind, entscheidet die Zahl der Seitenaufrufe im Internet, und nicht mehr der Chefredakteur.   

In Unternehmen, die von der Generation Y geprägt sind, vermischen sich Privates und Berufliches stark: Mitarbeiter können kommen und gehen wann sie wollen, denn die Arbeit kann von zuhause aus ebenso gut erledigt werden wie tagsüber, nachts, im Urlaub oder am Wochenende.  Diese Unternehmen leben ausschließlich vom Wissen ihrer Mitarbeiter und von deren Bereitschaft zur Anwendung des Wissens. Sie wissen, dass Druck und Zwang nicht dazu führen, dass Mitarbeiter kreative Höchstleistungen erbringen. Ein möglichst hohes Maß an Selbstverantwortung und Entscheidungsfreiheit bei der Einteilung der Arbeit ist ein zentraler Erfolgsfaktor. 

Unternehmen der Werbe- oder Internetwirtschaft sind informell ausgestaltet. Jeans und T-Shirt dominieren das Erscheinungsbild, alle sind per Du und auch die Vorstände sitzen in Teambüros. Die Kultur wird von Elementen dominiert, die als schnell, flexibel, demokratisch transparent und bisweilen chaotisch bezeichnet werden können. Die Menschen in diesen Unternehmen scheinen oftmals das Abenteuer zu suchen, wollen Produkte erfinden, Grenzen überschreiten und neues Land auf der Karte der Wirtschaft entdecken. Wessen Werte eher auf Besonnenheit und Kontinuität ausgerichtet sind, der dürfte Schwierigkeiten haben, sich in diesen Unternehmen zurechtzufinden.

Es gibt nicht die eine, allgemeingültig richtige Art der Kommunikation in Unternehmen. Keinen Zweifel gibt es allerdings daran, dass sich Sender und Empfänger der Kommunikation über das Medium und die damit unterschwellig ausgedrückten Werte und Haltungen einig sein müssen. Bietet die Führungskraft nur digitale Kommunikation, sucht der Mitarbeiter aber das persönliche Gespräch, ist zumindest die Unzufriedenheit des Mitarbeiters vorprogrammiert. Sucht die Führungskraft persönliche Nähe, der Mitarbeiter aber Distanz in Form des digitalen Austauschs, dann scheitert der für den Erfolg der Arbeit erforderliche Konsens schon an der Wahl des Mediums.

Die XING AG hat für das offene, partizipative, eigenverantwortliche Modell der Zusammenarbeit mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entschieden. Das Innovationstempo in der Internet-Branche verlangt es, auf die eigene Motivation und den Leistungswillen aller Mitarbeitenden zu setzen. 

Die Auswahl neuer Mitarbeiter richtet sich überwiegend an der gezeigten Haltung der Kandidaten zu den Werten des Unternehmens aus. Bei der Auswahl von Führungskräften gelten vier zentrale Kompetenzfelder als Auswahlkriterien: 

1.  Visionäre Kompetenz, also die Fähigkeit, zukünftige Entwicklungen zu sehen, die andere noch nicht erkennen können; 

2.   Strategische Kompetenz, also die Fähigkeit, aus der Vision Ziele abzuleiten und andere dafür zu gewinnen; 

3.  Operative Kompetenz, also die Fähigkeit, die Ziele in einzelne Aufgaben zu zerlegen und Teams bei der Zielerreichung zu begleiten und schließlich 

4.  Emotionale Kompetenz, also die Fähigkeit, auf Mitarbeiter einzugehen und sie sinnvoll zu führen. 

Die emotionale Kompetenz hat sich als das entscheidende KO-Kriterium erwiesen, an dem Bewerbungen scheitern können. 

Je knapper die Ressource „Arbeitskraft“ am Markt wird, umso mehr bestimmen die Mitarbeiter, nach welchen Werten im Unternehmen gelebt und geführt wird. Sie wenden sich den Unternehmen zu, die ihnen das beste Werteversprechen machen. Die gesellschaftlichen Strömungen und die Bedürfnisse der Mitarbeiter richtig zu deuten, zu gewichten und mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, ist die zentrale Herausforderung für die HR-Funktion in den kommenden Jahren. 

Schöne neue Arbeitswelt

Social media und generation y

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XING AG erhält Gütesiegel „Hamburgs beste Arbeitgeber“– bestes Internet-Unternehmen, Sonderpreis für Transparenz

Hamburg, 30. Januar 2012 – Die XING AG ist der beste Arbeitgeber in der Hamburger Internetbranche. Bei der offiziellen Preisverleihung am 26. Januar 2012 wurde dem Betreiber von XING, Deutschlands größtem und aktivsten beruflichen Online-Netzwerk, das  Gütesiegel „Hamburgs beste Arbeitgeber 2012“ verliehen. Das Unternehmen gewann zudem den Sonderpreis in der Kategorie Transparenz.  „In den Augen von Mitarbeitern und Führungskräften wird die Transparenz und Kommunikation am positivsten wahrgenommen“, so Herr Forthmann, Geschäftsführender Gesellschafter der ausrichtenden Agentur Faktenkontor GmbH. 

Für die XING AG ist es die erste Teilnahme an dem Wettbewerb. In der Gesamtwertung belegte XING auf Anhieb den 19. Platz unter den insgesamt 79 teilnehmenden Unternehmen aus der Hamburger Metropolregion.

Die XING AG ist ein Wachstumsunternehmen. Gegründet 2003, beschäftigt das Internetunternehmen mit Sitze am Hamburger Gänsemarkt mittlerweile  über 450 Mitarbeiter, davon über 370 am Standort Hamburg. Allein in diesem Jahr werden weitere 100 Stellen geschaffen. Gesucht werden Mitarbeiter vor allem in den Bereichen Produkt und Entwicklung, aber auch im Sales, Marketing, uvm. Flache Hierarchien, ein junges und dynamisches Team, eine kollegiale Arbeitsatmosphäre und ein spannendes und zukunftsweisendes Arbeitsumfeld zeichnen das Arbeiten bei dem sozialen Netzwerk aus. 

Aktuelle Stellenangebote finden Interessierte unter http://corporate.xing.com/deutsch/unternehmen/karriere-bei-xing/.

Nachfolger gesucht

Nicht für das Schreiben dieses Blogs, sondern für meine Aufgabe als Personalleiter bei der XING AG. Ich erfülle mir einen Wunsch und kehre zurück in die Selbstständigkeit. Natürlich erst, wenn mein(e) Nachfolger(in) gefunden ist.

Personalleiter bei XING zu sein, ist eine der spannendsten HR-Funktionen, die ich bisher hatte: Das Unternehmen wächst nach wie vor (2010: + 100 Mitarbeiter; 2011: + 100 Mitarbeiter; 2012: + 100 Mitarbeiter). Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind im Schnitt 33 Jahre alt und kommen aus 27 Nationen. Das Kerngeschäft von XING ist die Entwicklung von Software. Entwickelt wird agil, also mit Methoden wie Scrum oder Kanban. XING sitzt in der Hamburger Innenstadt.

Als Personalleiter führe ich nicht nur das HR- und das Office-Team, sondern bin Berater des Vorstands, Recruiter, HR-Business-Partner, verantwortlich für XINGs Vergütungsstrategie, Gestalter der Personalentwicklung und Berater in Fragen der Organisationsentwicklung. Wo gibt es diese Bandbreite an Aufgaben und diese Gestaltungsmöglichkeiten sonst?

Wenn ich mir dennoch gewünscht habe, XING zu verlassen, dann deshalb, weil nur die Selbstständigkeit eine noch breitere Verantwortung bietet. Mitte des Jahres will ich starten. Ich mache weiterhin Personalarbeit. Wie das genau aussehen wird, teile ich natürlich rechtzeitig mit.

Und hier geht's zur ausgeschriebenen Stelle Director Human Resource der XING AG.

Kulturwächter

Karriereentwicklung

Mitarbeiter wollen sich entwickeln, Unternehmen müssen sich entwickeln. Wenn beides zusammenpasst, entwickeln sich Unternehmen und Mitarbeiter miteinander und profitieren voneinander.

In großen Unternehmen gibt es Pläne dafür, wie sich Mitarbeiter entwickeln könnten oder sollten. Die Pläne gehen davon aus, dass das Unternehmen eine mehr oder weniger statische, vorhersehbare, planbare Entwicklung nimmt. Nur dann können Funktionen als dauerhaft in gleicher Weise vorhanden angenommen und beschrieben werden. Und nur dann können Mitarbeiter frühzeitig in Projekte und Erfahrungen entsendet werden, die ihnen später die Übernahme der für sie vorgesehenen Funktion erlauben.

In mittleren und kleinen Unternehmen gibt es solche Karriereentwicklungspläne nicht. Trotzdem werden sie gefordert: Mitarbeitern fordern sie von ihrer Geschäftsführung; Führungskräfte fordern sie von ihrer Personalabteilung; und der Vorstand fordert sie von allen. Weil mittelgroße Unternehmen keine regelmäßigen Rochaden kennen, durch die Stellen systematisch geöffnet und wieder besetzt würden, machen weder Karrierepläne noch Karriereversprechen einen großen Sinn.

Kleine Unternehmen können keine großen Karrieren bieten. Sie versprechen etwas anderes: Den Spaß am Wachstum, das Erfolgserlebnis, beim Aufbau dabei gewesen zu sein, oder die Sicherheit und Beständigkeit des dauerhaft Erfolgreichen.

Mitarbeiterorientierung

Das Thema der Stunde ist der Fachkräftemangel. Früher war das Thema der Stunde die Arbeitslosigkeit. Beide Phänomene sind die beiden Seiten derselben Medaille: Vor einigen Jahren waren Arbeitsplätze knapp, und deshalb standen die Arbeitnehmer im Wettbewerb miteinander. Heute sind die Arbeitskräfte knapp, und deshalb stehen die Unternehmen im Wettbewerb miteinander.

Für die Personalarbeit bedeutet das: Wir müssen alle Prozesse, Maßnahmen und Aktivitäten des Unternehmens vom Mitarbeiter her denken. Wie wollen Menschen heute arbeiten? Wo wollen sie arbeiten? Welche Kollegen wünschen sie sich? Wie wollen sie behandelt werden? Wie abwechslungsreich muss ihre Arbeit sein? Was wollen sie lernen? Welche Werte soll ihr Arbeitgeber verkörpern?

Je mehr ein Unternehmen vom Wissen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängt, um so wichtiger ist seine Attraktivität als Arbeitgeber. Die Attraktivität wird durch diese Faktoren bestimmt: Einflussmöglichkeiten, Lernmöglichkeiten, Kompetenz des Teams, Sichtbarkeit der eigenen Arbeit, Erfolg des Unternehmens und marktübliche Vergütung.

Wenn die individuellen Wünsche der meisten Mitarbeiter befriedigt sind, entsteht im Unternehmen das kollektive Bewusstsein, bei einem guten Arbeitgeber zu sein. Erst dann kann das Unternehmen sich mit dieser Botschaft an den Markt, also an potenzielle Bewerber, wenden.